Índice:

Alinhamento Estratégico
O processo de inovação nas organizações
Ponto de virada: o próximo passo da inovação
Processos ruins: ineficientes e mortais para startups
Mortalidade de startups: qual é a contribuição de Projetos Pilotos e Provas de Conceito?
Prova de conceito x transformação de processos
Rollout: o que é? Como funciona?
Afinal: qual é o objetivo da inovação aberta, então?
Riscos, fracassos e testes…
Desafios da inovação
Projeto piloto: quando finalizar, continuar ou escalar?
Sobre a Platt by Timenow
 

O criador do termo inovação aberta, Henry Chesbrough, define inovação aberta como um paradigma que assume que empresas podem e devem se apoiar em ideias e soluções externas, para avançar sua própria tecnologia. 

Segundo o pesquisador, inovação aberta não é a terceirização de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), como muitos entendem, erroneamente, em um primeiro momento. Na verdade, trata-se de expandir e alavancar as capacidades internas da própria organização por meio de entidades externas.

Para muitas organizações, a inovação aberta é o caminho para novas ideias e soluções de problemas que, inevitavelmente, provocam perdas de produtividade e lucratividade. Sem contar que acabam deixando os processos de produção mais lentos, trabalhosos e custosos.

A Pesquisa de Inovação da Accenture 2015, nos Estados Unidos, mostrou que 84% dos executivos consideram seu sucesso futuro muito ou extremamente dependente da inovação. Além disso, 80% entendem que o modelo de negócio atual da organização tem risco de sofrer disrupção em um futuro próximo

Em alguns casos, chegam a afetar o meio ambiente e as comunidades nas quais as empresas estão inseridas, gerando impactos sociais que podem trazer graves consequências. A inovação aberta, pode contribuir, ainda, para resolver situações que as indústrias não estão preparadas para encarar sozinhas. 

Nem sempre é por falta de recursos financeiros ou de vontade, mas, principalmente, por questões de velocidade, foco e aprendizado compartilhado.

Apesar dos benefícios claros, um levantamento realizado pelo Instituto FSB Pesquisa em 2021, para a Confederação Nacional das Indústrias (CNI), com 500 empresas de médio e grande porte de todo o país, revelou que apenas 25% tem algum programa ou estratégia de inovação aberta. 

No entanto, a pesquisa também revelou que 80% das empresas que inovaram, de alguma forma, registraram ganhos de produtividade, competitividade e lucratividade.

Alinhamento estratégico

A inovação é um processo com forte viés corporativo. Isso significa, que é algo que carrega um propósito revolucionário para muitas empresas que ainda não sabem como incorporar novas ferramentas, soluções e tecnologias aos seus processos de produção.

Além disso, é uma ideia que busca garantir a atualização dos procedimentos da corporação em um mundo cada vez mais tecnológico, digital e conectado. 

Para se ter uma ideia do que estamos dizendo, vamos fazer uma simples comparação: Uma empresa que não olha para esse movimento de inovação é como um computador que não passa por atualizações de sistema.

Na prática, o equipamento torna-se obsoleto, antigo e pouco ou nada operacional.  A organização que não abre os olhos para enxergar os benefícios que a inovação aberta pode proporcionar terá grandes chances de fracassar em seu propósito.

Não basta, apenas, decidir inovar. Para iniciar um processo de inovação é preciso buscar alinhamento com a estratégia corporativa da organização. 

Vale destacar que essa é uma condição básica para que a corporação consiga estabelecer e compreender fatores que interferem diretamente em margem, relevância e, em alguns casos, até sua própria existência a médio e longo prazo.

Leia também: Os nove caminhos da inovação corporativa

O processo de inovação nas organizações

Uma pesquisa da Fortune 500 revelou o quanto as corporações estão passando por interferências de ordem tecnológica. Vejamos: apenas 52 empresas americanas estão lista desde 1955, graças ao mercado competitivo e dinâmico que vem se estruturando desde então.

Ou seja: 9 a cada 10 empresas não existem mais, fundiram-se ou foram reorganizadas. Está claro que houve uma ruptura de mercado, nos modelos de negócios e no avanço da tecnologia.

Além disso, é evidente que as transformações que as empresas estão passando nos últimos anos refletem o dinamismo e a inovação que caracteriza uma economia de mercado vibrante, orientada para o consumidor. 

De acordo com Henry Chesbrough, reconhecido como “pai da inovação aberta” pelo seu livro Open Innovation (2003), a maioria das tentativas de inovação fracassam, mas ainda assim, empresas que não inovam morrem.

Nota-se, ainda, que esse volume de negócios, que é cada vez mais dinâmico, está acelerando a economia global hipercompetitiva que vivemos hoje. Mas, para que isso aconteça, a organização precisa estabelecer  processos claros, semelhantes às linhas de montagens, compostas por maquinários, esteiras, materiais e pessoas.

A incorporação de novas soluções, assim como a atualização dos procedimentos  e ferramentas utilizados pela organização, precisam ter estratégias firmes e indicadores próprios. 

Diante disso, será possível compreender e reconhecer o potencial transformador. Cabe, ainda, manter cautela para distinguir o que é inovação de impacto do que é só espuma os famosos “cases piloto para ganhar aplauso”.

Vale ressaltar que não faz o menor sentido, ao final do processo de inovação, obter apenas a conclusão de projetos pilotos. 

A inovação aberta vai muito além disso: exige que os experimentos sejam aplicados, reconhecidos, validados e, na melhor das hipóteses, transformados em contratos onde as empresas e as startups estejam alinhadas e colhendo os benefícios das soluções desenvolvidas ou validadas.

Saiba o que é: Fake Innovation e a economia do aplauso

Ponto de virada: o próximo passo da inovação

O processo de inovação pode ter início em função dos mais variados motivos: baixa produtividade, redução de custos, otimização do tempo, gargalos nos processos de produção, manutenção e operação, além da busca de novas oportunidades de negócios. 

No entanto, o que precisa ficar claro é que: apesar da variedade de razões, nenhum deles deve ser limitado  à validação de uma Prova de Conceito ou Projeto Piloto. Infelizmente, percebe-se que grandes empresas empregam muita energia nas etapas iniciais de seus processos de Open Innovation, como a busca por soluções e a realização dos testes iniciais. 

Porém, essa energia acaba sendo reduzida ou descontinuada de forma abrupta, após a validação de uma solução.  Erroneamente, em muitos casos, a percepção é de que o objetivo final a ser alcançado é apenas um: a conclusão do projeto piloto. Mas isso pode ser diferente. Vejamos:

 

Inspirados pelo funil de crescimento no formato de ampulheta deitada, desenvolvido pela Winning By Design (como consta na ilustração acima), propomos um funil que reflete a visão da Platt by Timenow sobre a forma mais eficiente de levar a transformação para as indústrias através da inovação aberta. 

Entendemos que a validação das soluções através de Provas de Conceito e Projetos Pilotos devem ser tratadas apenas como um ponto de virada do processo, mas não como seu objetivo principal. Nesse processo, entendemos que os experimentos são um meio pelo qual iremos obter uma ferramenta ou solução sólida, completa, versátil, segura e escalável.

Vale alertar que a transformação ocorre apenas quando as soluções validadas estão plenamente implantadas, gerando impacto no dia a dia da organização. Claro, sem ignorar a complexidade e a relevância de cada uma das etapas anteriores durante a jornada de inovação digital. 

Então, a “economia das Prova de Conceito e Pilotos” faz com que as startups gastem muita energia em métodos de validação e revalidação de soluções. Comparamos isso a um loop quase infinito, em muitos casos, com um mesmo cliente, apenas mudando a área. As consequências disso podem ser devastadoras tanto para as empresas quanto para as startups.

Processos ruins: ineficientes e mortais para startups

O próximo passo precisa ser dado. Para que isso aconteça, é necessário o comprometimento de todo o ecossistema, visando seu amadurecimento. Afinal, uma solução criada por meio de inovação aberta beneficia não somente as empresas e pessoas envolvidas diretamente em seu desenvolvimento, mas todo um ecossistema, que passa, também, a usufruir da solução.  

O impacto causado pelos modelos de inovação aberta tendem a alcançar muito mais pessoas e corporações do que os antigos modelos de P&D: puramente internos e isolados em centros de pesquisa, sem excluir a importância e a complementação que são geradas à estratégia de inovação da corporação.

A criação e o amadurecimento dos processos relacionados à inovação dentro de uma corporação devem partir dos desafios da própria organização. Portanto, é nítido que toda solução eficaz nasce de um desenvolvimento altamente focado no problema.

Assim, é preciso entender que desafios vão surgir. Qualquer empresa ou organização que decide avançar na jornada de inovação aberta precisa encarar isso e tratar a situação em pelo menos quatro vertentes:

1. Desafios estratégicos: a relação entre os processos instituídos e a maneira como irão impactar as organizações, em diferentes aspectos e espaços de tempo devem ser extremamente objetivas. Trata-se de analisar:

• Metas e resultados esperados dos processos de inovação estão claros e alinhados com o planejamento estratégico da empresa? Isso estende-se para curto, médio e longo prazo?
• Iniciativas de inovação são divididas em horizontes (pelo menos H1, H2 e H3) para uma alocação mais eficiente de esforços e recursos em relação à geração de resultados?
• As teses de relacionamento com empresas, entidades e startups externas são conhecidas e entendidas por todos?
• Existe uma estratégia bem definida em relação às tecnologias emergentes, roadmap de incorporação e estudos sobre o impacto que as soluções baseadas nessas tecnologias podem trazer?

2. Desafios estruturais e operacionais: relacionados à maturidade estrutural da empresa para lidar com a agilidade de empreendimentos menores: startups e potenciais parceiros de inovação aberta. Veja: 

• Como é o processo de onboarding desses parceiros? Pessoas envolvidas na iniciativa de inovação aberta têm acesso facilitado à organização? Conseguem conversar com as pessoas certas para estudar e entender a fundo o desafio que se quer vencer (ou elas precisam assinar uma pilha de documentos, acordos e contratos, tornando o processo maior que o prazo do projeto piloto)?
• Qual é o tempo médio para contratação destes parceiros? Para grandes organizações, 3 meses pode parecer um prazo razoável. Mas para startups esse período chega a representar até 20% do tempo de sua existência.
• Como é o processo de remuneração desses parceiros? Receber o pagamento pelo serviço 90 dias após o início do contrato pode ser considerado um padrão de mercado entre grandes empresas, mas para empresas de menor porte esse pode ser o detalhe que torna a realização de uma POC inviável.

3. Desafios legais e documentais: sem dúvida, esta é, provavelmente, a vertente que mais amadureceu no Brasil nos últimos anos. É obrigação da organização criar condições favoráveis para o surgimento, amadurecimento e possibilidade de exploração comercial da solução desenvolvida por meio de inovação aberta ao seu parceiro. Alguns pontos importantes de serem observados:

• As políticas de propriedade intelectual são claras, realmente fazem sentido e prezam pela relação de “ganha-ganha” entre a empresa e seus parceiros de inovação aberta?
• Os possíveis modelos de contratação estão bem definidos para o parceiro desde o primeiro momento da relação? O que se espera de documentação de registro do projeto? Quais documentações devem ser fornecidas pelos parceiros? Quais os prazos médios dos processos de contratação?
• Os modelos, prazos, requisitos para execução, medição e remuneração dos trabalhos realizados pelos parceiros são de conhecimento de todos desde o princípio?

4. Desafios culturais: certamente os obstáculos relacionados a essa vertente são os mais críticos. Ao mesmo tempo, os mais difíceis de transpor em relação à inovação. Alguns pontos são condições cruciais de sucesso, como:

• A alta gestão da empresa conhece e acredita na estratégia de inovação da empresa?
• Há estratégias, processos e práticas que com a finalidade de incentivar, reconhecer a até mesmo premiar pessoas obstinadas (aquelas que vão além do que se espera) que trabalham a favor do crescimento e da evolução da empresa por meio da implantação de novas soluções?
• As pessoas envolvidas nos processos afetados entendem a estratégia relacionada à implantação de determinada solução? Essas pessoas estão engajadas e motivadas a ajudar na evolução do processo em que estão inseridas?
• O ambiente permite a troca franca de ideias entre colaboradores da empresa e colaboradores dos parceiros de inovação, sem falso otimismo e má vontade diante do cenário?
• Em projetos pilotos, é comum observarmos equipes e gestores altamente engajados na implantação. Já no rollout, o impacto positivo da nova solução é bem vista, entendida e compreendida pelos colaboradores? Ou a solução é “empurrada” como só mais uma nova diretriz que parece não fazer muito sentido, mas que mesmo assim terão que passar a seguir?

 

As quatro vertentes apresentadas são comuns a todas as empresas. No entanto, precisam ser levadas em consideração ao criar e revisar processos relacionados à inovação.

Mas, dependendo do nível de maturidade da organização, em relação à inovação e as diferentes abordagens que utiliza, outras vertentes podem surgir: tese e estratégia de Corporate Venture Capital (CVC), tese e estratégia de M&A, operação de lab e hub interno, entre outras.

 

Descubra: Os desafios das startups em vender para indústrias

 

Prova de conceito x transformação de processos

Um dos principais desafios encontrados por quem decide apostar em inovação aberta é fazer um projeto piloto ou uma prova de conceito evoluir para o passo seguinte. Por incrível que pareça, muitas organizações ainda não estão preparadas para encarar o desafio. 

É preciso deixar claro que a inovação aberta é algo relativamente novo e ainda provoca dúvidas, impactos e mudanças que nem sempre são levados em consideração. A Smart Count, por exemplo, desenvolveu um software que realiza a contagem automática de objetos por meio de imagens e vídeos.

Com essa ferramenta, a indústria ganha maior produtividade, redução de erros e possibilidade de foco em atividades de maior valor agregado. Uma solução que certamente é o gargalo de muitas outras empresas, certo? Sim. No entanto, a parceria entre a startup e a organização não andou muito bem, mesmo após o piloto ter sido validado.

De acordo com Vinicius Aquino, fundador da startup, um cliente necessitava realizar um controle mais preciso e ágil do seu estoque de produtos e buscou ajuda para solucionar o problema.

“Primeiro nós apresentamos a ferramenta e realizamos o treinamento remoto da equipe. Em seguida, fizemos a instalação do software no dispositivo dos operadores. Por último, executamos os testes e a aprovação da compra para um projeto piloto. Mas não evoluiu além do piloto e ainda não escalou para outras unidades do cliente”, disse.

Diante disso, algumas conclusões foram tiradas, como explica Aquino. Uma das principais dificuldades que encontramos foi o engajamento do cliente e o tempo de resposta. 

“Muitas vezes, por estarem divididos em outras tarefas, sentimos dificuldade de manter o projeto aquecido e a necessidade e urgência de implementação fresca na cabeça do lead. Por parte da indústria, faltou definir mais claramente um ponto focal e reservar algum tempo na agenda desse ponto focal para se dedicar ao projeto”, afirmou.

Mortalidade de startups: qual é a contribuição de Projetos Pilotos e Provas de Conceito? 

Sobreviver aos experimentos parece mesmo ser um dos maiores desafios de empreendedores ligados à inovação e tecnologia. Como etapa de um processo essencial de inovação aberta, muitas acabam se comprometendo mais do que deveriam.

Diante disso, muitas startups acabam utilizando recursos financeiros, tempo e pessoas para executar provas de conceito de projetos pilotos além daquilo que são capazes. Para todos os envolvidos no processo, o que se deseja é: seguir para a próxima etapa do processo. Mas nem todos têm a mesma sorte. 

De acordo com o Relatório da Sapphire Ventures, fundo de venture capital sediado no Vale do Silício, que atua intermediando conexões entre startups e empresas que buscam resolver problemas de negócios com tecnologias emergentes, revelou que o percentual de Provas de Conceito que resultam na implantação da solução em ambiente de produção ainda é baixo em grandes corporações.

O estudo mostrou que dos CIOs que possuem uma estratégia clara de incorporação tecnológica, 50% apontaram uma taxa de sucesso de POCs entre 30 e 50%. Já entre aqueles que não possuem uma estratégia muito bem definida, só 30% conseguiram a mesma taxa de sucesso.

Ou seja: a simples existência de uma estratégia bem traçada e alinhada aos objetivos de longo prazo da corporação, que olha de forma mais profunda para tecnologias emergentes, aumenta a taxa de sucesso de provas de conceito em até 40%. 

Isso significa que inovar sem estratégia, processos definidos de pilotagem e rollout pode representar prejuízos. Os desafios vão muito além do mapeamento de dores, de encontrar as startups certas para resolver a situação ou a contratação de parceiros e soluções. 

Líderes e gestores esbarram em outras questões que podem interferir diretamente no processo, como o gerenciamento do relacionamento com as startups e a gestão dos pilotos.  Por isso, a próxima etapa desse processo ainda parece ser um dos principais obstáculos para que uma prova de conceito avance. 

“Para aumentar a chance do experimento se tornar um contrato é preciso identificar qual a urgência do cliente naquela demanda e qual o nível de prioridade será dado. Deixando isso claro, podemos identificar o ‘timing’ certo para rodar a POC, definir critérios de sucesso para torná-la um contrato de fornecimento”, afirmou Vinicius Aquino.

Não é de agora que as POC’s são a ferramenta mais comumente aplicada para a avaliação de soluções de startups em grandes empresas. Porém, dados da Sapphire Ventures revelam que, para 61% dos CIOs, menos de ⅓ de suas POC’s são convertidas em implementações produtivas e resultam na compra da  tecnologia desenvolvida pela startup.

A pesquisa também escancarou que as corporações reconhecem que precisam de diferentes formas de engajar os processos das startups, com 70% dos CIOs dedicados à liderança do engajamento e 80% definindo processos de integração.

Rollout: o que é? Como funciona?  

Após os experimentos com as provas de conceito ou pilotos, chegou o momento de executar o rollout, palavra em inglês que, traduzida, significa “rolar para fora” ou “desenrolar”. 

Muito utilizada em ambientes empresariais, também está ligada ao desenvolvimento de uma tecnologia ou implementação dela em uma organização. No universo da inovação, o uso é semelhante. No entanto, é entendido como uma etapa que sucede os projetos pilotos e a provas de conceito. 

Em outras palavras: fazer o projeto acontecer ou colocar para “rolar”. Mas é exatamente neste ponto que o processo de inovação ganha novos contornos e atravessa obstáculos que podem ser fundamentais para o sucesso da solução desenvolvida.

De acordo com dados da McKinsey, 70% das empresas que já deram um passo rumo à transformação digital ainda não conseguiram escalar os resultados de forma satisfatória. 

As principais queixas estão relacionadas à dificuldade de estabelecer estratégias claras de valor de negócio, à falta de recursos, ou mesmo por estarem perdidas em meio a inúmeros projetos de teste simultâneos.

Mas não é só isso: segundo o estudo, muito foco tem sido dado ao potencial transformador da indústria 4.0 sem o devido mapeamento das principais áreas em que esse impacto seja verdadeiramente aplicável, ou seja: os setores de inovação, assim como as corporações, muitas vezes partem para o teste de soluções antes de conhecer e caracterizar profundamente o problema 

Além disso, os aspectos de governança e a ancoragem organizacional ainda permanecem conservadores demais frente à uma realidade em constante mudança.

A CEO da AI Robots, Luma Boaventura, concorda com os dados. “Falta clareza nos desafios, um gerenciamento mais eficaz e direcionamento dos fluxos de operação, validação e processo. Nosso objetivo é que o contrato se torne um de fornecimento. Nunca é interessante que a POC morra”, disse.

 

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Afinal: qual é o objetivo da inovação aberta, então?

A jornada de inovação e transformação digital por meio de inovação aberta com startups tornou-se uma das mais acessíveis e viáveis para quase todas as empresas. A contratação, o estabelecimento de parcerias, o investimento e a aquisição de startups colabora para o alcance de objetivos e desenvolvimento de novos negócios. 

No entanto, uma das principais dificuldades encontradas atualmente é: o que acontece após os pilotos? Quais são os caminhos e alternativas possíveis? A verdade é que ainda falta direcionamento no processo seguinte, mas isso vem mudando. 

Em outros casos, a falta de uma estratégia clara para a área, a dificuldade de demonstrar o Retorno sobre o Investimento (ROI), os orçamentos e os recursos limitados e até a sobrecarga de trabalho, podem ser fatores cruciais para o bom desempenho da etapa de experimentação.

“A experiência nos mostra que um Projeto Piloto que se inicia sem estratégia, objetivos e indicadores claros, dificilmente chegará até o rollout. Além disso, uma gestão próxima e com a participação de stakeholders engajados em todo o processo é fundamental para o sucesso”, afirma Maurilio Alberone, Head da Platt by Timenow.

Para testar um experimento, é preciso levar em conta a estruturação, a execução e a avaliação. Não é uma regra, mas trata-se do básico: um ponto de partida com o mínimo de planejamento para garantir que o projeto deixe o campo das ideias e torne-se visível ou tangível.

• Estratégia: é essencial, antes de investir horas em execução, que todas as pessoas envolvidas estejam (e se mantenham) alinhadas sobre como a nova solução está relacionada à visão que a corporação tem para si mesma no futuro. Além disso, deve discutir como será o novo cenário, quais mudanças ocorrerão uma vez que o piloto tenha sucesso e siga para rollout e implantações em maior escala. Não se pode esquecer quem são as pessoas-chave para que isso ocorra e quais são as condições de sucesso.
• Estruturação: neste momento, o projeto merece atenção redobrada. O que será testado? O que se quer medir? O que se espera? Como os resultados obtidos poderão direcionar o planejamento da próxima etapa? Estruturar, neste caso, também significa alinhar expectativas e unir esforços.
• Execução: nesta etapa, compreende-se que já há elementos suficientes para colocar o projeto em prática, em caráter experimental. A parceria entre a startup e a empresa já permite executar o que foi planejado e discutido anteriormente, levando-se em consideração todas as variáveis e condicionantes. O projeto tem grau maior de amadurecimento.
• Avaliação: após um determinado prazo ou intervalo de tempo, chegou a hora de avaliar. Com base em uma coleta de dados organizada, realizada de forma segura e confiável, indústria e startup podem visualizar resultados com base em inúmeros fatores, até aqueles considerados inesperados pelo projeto. Eventos não previstos podem acontecer e podem ajudar a traçar melhorias. Diante disso, a equipe consegue definir os próximos passos do projeto.
  

Conheça: Os nove caminhos da inovação corporativa

Riscos, fracassos e testes…

Inventar é o processo de criar algo que ainda não existe de forma completa, no mundo real. Inovar é fazer com que a invenção gere impactos positivos e observáveis (em pessoas, corporações ou no mercado). Por isso, todos os envolvidos concordam que a tarefa não é nada fácil. Sabemos muito bem que isso inclui assumir riscos e investir em algo cercado de incertezas. Não há outro caminho para inovar.

De acordo com Clayton Christensen, renomado professor de administração da Harvard Business School (HBS), 95% de todas as inovações de produtos falham, mas isso não representa o fim de um desafio. Ao contrário: a jornada de inovação é formada exatamente por essa sequência de erros e acertos. 

Segundo a pesquisa da PwC Innovation Benchmark, de 2017, 54% das organizações inovadoras têm dificuldade em preencher a lacuna entre a estratégia de inovação e a estratégia de negócios mais ampla. Já a McKinsey Global Innovation Survey, divulgou que apenas 6% dos executivos estão satisfeitos com seu desempenho em inovação.

Ninguém quer perder tempo, recursos e materiais. De acordo com Peter Drucker, amplamente reconhecido como o “pai” da administração moderna, o processo de  inovação é inerentemente arriscada. “A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é de alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro”, disse.

Desafios da inovação

Os desafios existem e fazem parte do processo. De acordo com o relatório de 2015 da Global Innovation Survey, os 6 principais obstáculos para o desempenho da inovação parecem estar, sobretudo, relacionados à escolha e execução das melhores soluções. 

Mas não se pode excluir que, em certa medida, estão ligados à cultura da empresa. Observe:

– Tempos de desenvolvimento muito longos;

– Escolher as soluções certas;

– Cultura não compete com os riscos;

– Falta de coordenação;

– Boas ideias não são o suficiente;

– Inovações no marketing.

Quem decide viver esse processo precisa compreender que os riscos existem, mas há formas de tratá-los. Os fracassos estão mais próximos do que se gostaria, mas podem trazer aprendizado e conhecimentos. 

Testar é uma necessidade constante e essa é uma forma valiosa para avaliar hipóteses e caminhar rumo ao sucesso.

A Pesquisa Accenture, de 2015, descobriu que 82% das organizações executam a inovação exatamente da mesma maneira que fariam para obter qualquer ganho de desempenho incremental em suas operações regulares. 

Isso pareceu levar a alguns desafios diferentes, como 72% admitindo perder oportunidades cruciais de crescimento e 60% lutando para aprender com os erros do passado.

Projeto piloto: quando finalizar, continuar ou escalar?

Tomar decisões exige coragem. Mas não só isso: necessita de embasamento, conhecimento e conclusões sobre o projeto. No entanto, em uma situação assim, a tomada de decisão nunca é isolada ou centralizada em apenas uma única pessoa ou lado envolvido: empresa e startup. 

Ao interromper um projeto, entende-se que as incertezas que permearam o processo foram respondidas de forma negativa. Talvez a parceria não tenha sido atendida por uma das partes. 

Ou ainda: houve entendimento de que o projeto ficou ultrapassado e já não atende mais às expectativas. Isso pode acontecer quando o processo leva tempo demais. Tem, também, outras explicações: resultados incompatíveis com as hipóteses levantadas no início do processo, custos e viabilidade de executar.

Dar continuidade é um sinal de que as incertezas foram, de alguma forma, respondidas e eventos ou fatores adversos colaboraram para engrossar os resultados obtidos. Aqui, cabe avaliar se há condições, recursos, tempo e necessidade de estender. 

O escopo vai continuar o mesmo? Será preciso fazer adaptações? Há condições para isso? De onde virão os recursos? Se essas perguntas forem facilmente respondidas, o caminho é continuar.

Ao concluir o projeto, será possível compreender se chegou o momento de dar escalabilidade. Este é um dos momentos mais aguardados para todo o time envolvido no processo, mas não se trata de algo tão simples quanto possa parecer.

É a hora de analisar a estrutura disponível para isso, os recursos financeiros, um time engajado e um modelo de adoção das ações. O contrato estabelecido entre as partes precisa ser respeitado.

Em algumas situações, o projeto pode precisar passar por ajustes em decorrência de outros fatores que acabaram interferindo no processo. Escalar exige ampla discussão e planejamento. 

Sobre a Platt by Timenow

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